Charlie

En quoi cette première opération à l’international est-elle un challenge pour Orfite ?

Antoine Braud : Lorsque nous envisageons d’organiser la transmission d’une entreprise en devenant son actionnaire de référence, nous commençons par nouer des liens de confiance avec son dirigeant. Cette confiance ne se décrète pas, elle s’établit sur la base d’échanges et de rencontres successives permettant d’appréhender le mieux possible l’état d’esprit et les attentes des dirigeants, mais également le marché et le métier de l’entreprise.

Dans le cas de cette 46è opération de transmission, la première hors de nos frontières (à l’exception d’opérations de croissances externes de nos entreprises), il nous a fallu dépasser nos préjugés et nous adapter tout en conservant l’ADN des opérations jusqu’alors réalisées par Orfite.

Nous avons rencontré le fondateur et actuel dirigeant opérationnel qui ne parlait pas français, tout comme son actionnaire principal qui était lui-même d’origine croate. Au-delà des enjeux inhérents à toute opération de transmission, nous étions ici face à deux défis nouveaux et complémentaires : la barrière de la langue et la différence culturelle.

Comment avez-vous abordé cette question de la multiculturalité ?

Laurent Talbot : La nouveauté et l’inconnu demandent à tout à chacun de s’adapter mais cette nécessaire adaptation est facilitée par le partage de valeurs communes : la bienveillance, le pragmatisme, le respect. Dans le cas présent, ceci a été d’autant plus important que les échanges avec le dirigeant fondateur ne se faisaient pas dans nos langues natales réciproques, avec par conséquent une fluidité inférieure. La communication non verbale a joué ici un rôle important.

A.B.: Nous avons également dû prendre en considération l’impact de cette multiculturalité dans les négociations, en ce sens qu’il nous a fallu apprendre à adopter d’autres perspectives, à entrer dans une logique différente de la nôtre.

L.T. : Le patron a apprécié le fait que nous nous intéressions de très près à son entreprise, son organisation, son marché, ses clients, ses salariés et ce sans être obnubilés par les seules performances financières de la société, si remarquables soient-elles !

A.B : Au fil des rencontres, qui ont été particulièrement nombreuses, nous avons vraiment appris à nous connaître, à nouer une relation que je qualifierais de privilégiée. Rencontre après rencontre, nous avions le même enthousiasme à nous retrouver, jusqu’à même partager des dîners avec des membres de la famille des dirigeants, ce qui nous a semblé pouvoir être considéré comme une marque de confiance supplémentaire.

Quels sont les éléments concrets qui ont pesé dans votre décision d’investir dans cette entreprise ?

A.B. : Orfite attache une importance toute particulière à la qualité des dirigeants avec lesquels elle s’associe et sur ce point-là, nos différentes rencontres nous ont permis d’accorder notre totale confiance « a priori ». Bien entendu, une transaction ne se résume pas seulement à des relations humaines, aussi chaleureuses et respectueuses soient-elles. Le métier de cette PME qui est facile à comprendre, la solidité de ses performances financières historiques, l’agilité de son organisation et la souplesse de son business model, ainsi que la qualité de ses perspectives de développement à moyen-long terme ont constitué des facteurs de décision essentiels. Le réinvestissement des dirigeants à nos côtés, et l’appétence des banques locales pour réaliser cette opération, nous ont confortés dans nos analyses.

L.T. : L’attachement viscéral du fondateur à la société éponyme ainsi que la passion qui l’anime pour poursuivre le développement qu’il a initié depuis près de 30 ans ont été des critères également déterminants de cette opération humainement très enrichissante.

Lorsqu’Orfite est devenu actionnaire de Sister en 2014, ce groupement de PME acteur dans les domaines des Télécoms, de l’Énergie et des Réseaux réalisait 57,5 M€ de chiffre d’affaires, avec une solide position de marché dans l’Ouest de la France. Orfite et les dirigeants du groupe Sister (Arnaud Delamare et Simon Demeillers) avaient alors une ambition commune : soutenir et diversifier l’activité du groupe télécom par le recours à une croissance externe volontariste.

En dépit des nombreux projets d’acquisition étudiés, la modification des conditions de marché au sein de l’opérateur universel Orange ainsi que le boom du raccordement en fibre optique dans le cadre du plan national Très Haut Débit, ont induit une période de très forte croissance, qui a transformé le plan initial en soutien actif de la croissance organique de l’entreprise. Entre 2014 et 2016, le volume d’affaires du groupe est ainsi passé de 57,5 M€ à près de 70,0 M€.

Fort de ce parcours brillant, le groupe est ainsi devenu une pépite convoitée par les majors des télécoms… Dans ce contexte et au terme de discussions réalisées en gré à gré, les dirigeants du groupe Sister et l’équipe d’Orfite ont décidé de se rapprocher du groupe varois Circet, dans une opération présentant un grand sens industriel et stratégique (complémentarité des clients et des zones d’interventions, cultures d’entreprises proches, etc.).

« Dans le contexte particulier des télécoms, un secteur en pleine concentration, Orfite a été clairvoyant et fair-play. »

Simon Demeillers, se félicite encore de la collaboration avec Orfite : « Dans le contexte particulier des télécoms, un secteur en pleine concentration, Orfite a été clairvoyant et fair-play : nos investisseurs se devaient d’être acquéreurs et vendeurs potentiels, ce qui est arrivé plus vite que prévu. Ils nous ont accompagnés dans nos décisions, montrant une fois de plus que pour eux, les hommes passent avant une approche très capitalistique de leur métier. »

L’entreprise Expressions parfumées va lancer dans les prochains mois une extension majeure de son site industriel. Ce projet s’inscrit dans le cadre de la croissance tonique de son activité, qui a permis de dépasser le seuil de 55 M€ de chiffres d’affaires en 2016, dont plus de 60% ont été réalisés à l’export.

Jacques Lions, président de cette entreprise de compositions parfumées grassoise, se félicite de ce développement, largement soutenu par son actionnaire de référence Orfite. « Depuis deux ans, nous avons investi à la fois en matière grise et en matériel. Nous récoltons aujourd’hui ce que nous avons semé hier ». Pour Jacques Lions, l’investissement est indispensable si son entreprise veut rester très réactive et gagner en compétitivité.

L’extension du bâtiment, qui mobilise une enveloppe de plus de 10 M€, permettra de doubler la capacité de production de l’entreprise, et s’accompagnera d’une intensification de la stratégie de développement commercial à l’étranger, dans le prolongement de la constitution des bureaux de Milan (2007), Istanbul (2011), Dubai (2013), Bangkok (2014), Barcelone (2016).

Comment envisagez-vous la situation actuelle de JVD ?

Thierry Launois : Nous arrivons au terme d’un premier cycle de développement très efficace qui a duré une trentaine d’années. Aujourd’hui s’ouvre une deuxième phase qui nécessite de structurer l’entreprise et d’investir dans de nouveaux produits pour faire de JVD l’équipementier de référence des lieux d’hygiène et des chambres d’hôtels. Nos équipes sont en effet très engagées dans le développement de JVD, seul acteur capable de proposer une gamme complète de produits dans ses deux métiers.

Quelles sont les perspectives de développement de JVD ?

Nous réalisons déjà plus de la moitié de notre chiffre d’affaires à l’international (filiales à Singapour, au Mexique, en Espagne, et un service export à Nantes), et nous souhaitons poursuivre l’internationalisation de nos activités. Comment ? En améliorant d’abord la couverture des zones où nous sommes présents, notamment à travers le recrutement de nouveaux commerciaux. Nous voulons aussi accélérer le développement de JVD dans les produits d’hôtellerie, en impliquant davantage notre bureau d’étude et notre outil de production français dans le secteur hôtelier.

Avez-vous fait évoluer l’équipe managériale depuis votre arrivée ?

L’équipe managériale est en effet en pleine évolution, après le départ à la retraite du fondateur, et celui à venir d’autres personnes de l’équipe de direction (le directeur commercial et le directeur des achats). Outre les commerciaux export, j’ai décidé de recruter un directeur marketing possédant une double culture, à la fois industrielle et digitale. La création de cette nouvelle fonction s’accompagnera prochainement du recrutement d’un nouvel ingénieur d’études en France au sein du Bureau d’Études. Selon un principe qui correspond tout à fait à l’esprit d’Orfite, les membres de l’équipe managériale pourront investir dans l’entreprise. De l’engagement, de la motivation, tout cela ne manque pas chez JVD !

Une rencontre et une opération atypiques

Lorsqu’on s’intéresse à la rencontre entre SPhere et Orfite, on mesure l’ambition et le goût du risque calculé qui animent les dirigeants des deux sociétés. Pour réussir, il faut penser – et agir – en dehors des cadres. Un parti pris qui est bien celui de John Persenda depuis plus de 40 ans, à la tête d’une entreprise d’emballages ménagers devenue leader européen et visant le milliard de chiffre d’affaires d’ici trois à cinq ans. A priori, rien ne devait amener une entreprise comme Orfite à entrer dans cette nouvelle « SPhere »… Et pourtant.

Champion de l’emballage ménager

En 1976, John Persenda, ingénieur chimiste de formation, crée son entreprise dans le domaine de l’emballage ménager. Il propose à la grande distribution française qu’il a connue précédemment chez Shell de lancer les marques de distributeurs. Très vite, l’innovation produits devient le premier moteur de développement de l’entreprise. La progression ininterrompue de son chiffre d’affaires, induite par la croissance organique et par des acquisitions ciblées en France comme à l’étranger, conduit le dirigeant à faire entrer un premier investisseur en 2005 puis un second en 2011.

Anticiper la révolution des bioplastiques

Entre-temps, SPhere s’est constamment réinventée, prenant notamment un tournant décisif en 2005 lors du rachat de la société allemande Biotec. Le fondateur visionnaire de SPhere permet alors à son entreprise de s’intégrer dans le domaine de la fabrication des matières premières bioplastiques. « En ayant ainsi lancé SPhere dans les bioplastiques, nous avons anticipé sur une évolution profonde des mentalités, tout en prenant une longueur d’avance sur la loi de transition énergétique. Votée dix ans plus tard, celle-ci impose désormais la disparition rapide des sacs en plastique d’origine pétrolière au profit des sacs en plastique d’origine biosourcée ou des sacs en papier » souligne John Persenda.

En quête d’un nouvel actionnaire de référence

Pour le fondateur de SPhere, le succès commercial de son offensive dans le domaine des produits bioplastiques va être amplifié par le rachat, en juin 2017, du n°1 de la distribution en France des sacs pour fruits et légumes, AEF (150 M€ de chiffre d’affaires). Au même moment, l’entreprise organise la sortie du second investisseur entré en 2010. Tandis que d’autres projets de croissance externe se profilent à brève échéance en Europe, une recomposition importante du capital est ainsi envisagée. Hasard des calendriers, Orfite qui a identifié cette entreprise à fort potentiel sur un marché en pleine rupture, contacte John Persenda alors que celui-ci réfléchit à la recomposition de son actionnariat, se mettant en quête d’un nouvel actionnaire de référence à même de l’aider à réaliser un ambitieux plan de développement qui vise le milliard de chiffre d’affaires à l’horizon 2020. Les équipes des deux entreprises se rendent très rapidement compte que, par-delà leurs différences, elles partagent des visions et un enthousiasme communs pour les entreprises en développement.

Défi relevé !

John Persenda aime les défis. Alors qu’il était sur le point de signer avec deux autres investisseurs, l’entrepreneur change d’avis et propose à Orfite de relever le défi d’une collaboration avec SPhère. La réactivité de l’équipe d’Orfite, son ancrage français, son professionnalisme, sa vision industrielle des enjeux économiques constituent autant de caractéristiques qui emportent sa décision. « Le projet d’Orfite s’inscrit aussi dans notre refus de délocaliser, notre volonté de produire en France et en Europe. Avec des équipements toujours plus modernes et robotisés, avec le soutien de notre investisseur, nous pourrons donner leur véritable mesure à nos ambitions environnementales et commerciales ! » conclut gaiement John Persenda.

Culture commune et intégration des savoir-faire

L’équipe dirigeante de Solcera, Guillaume Lisle et Ute Kittelmann, est toujours restée en relation étroite avec l’équipe de CoorsTek Do Brasil, qui demeurait depuis 2015 le distributeur historique des buses de pulvérisation de Solcera au Brésil, si bien que la culture commune développée entre les deux entreprises constitue un atout pour une intégration rapide de la nouvelle filiale. L’acquisition de KGF, conclue 2 mois après cette opération, s’inscrit dans une dynamique similaire. Ce fabricant de buses en céramique et en plastique pour l’agriculture ouvre Solcera à de nouveaux produits et lui apporte un savoir-faire dans l’injection plastique, indispensable à la fabrication de pièces support pour les buses et utile pour percer de nouveaux marchés comme celui de la brumisation.

L’Amérique latine à la clé

Outre une belle plateforme technologique, l’acquisition de KGF comme celle de CoorsTek Do Brasil permet aussi à Solcera d’enrichir notablement son portefeuille de clients en Amérique latine en lui ouvrant l’accès à de nouveaux grands comptes. L’entreprise française, qui générait jusqu’à présent la moitié de son chiffre d’affaires à l’export, accélère ainsi sa dynamique internationale : avec 10 millions de chiffres d’affaires, les activités brésiliennes de Solcera vont représenter près d’un tiers de l’activité globale du groupe. Montée avec Orfite et le pool bancaire d’origine, cette double opération se présente sous les meilleurs auspices.

Le 11 juillet dernier, Orfite a finalisé la recomposition du capital du Groupe GSCM, devenant ainsi l’actionnaire de référence aux côtés des actionnaires historiques. Objectif : assurer une étape nouvelle dans le développement du deuxième fabricant national de constructions modulaires.

Avec 4 sites de fabrication répartis sur l’ensemble du territoire, les 3 marques du Groupe que sont SOLFAB, DECORTES et BODARD seront en pleine capacité de poursuivre leurs investissements productifs et d’innover selon les exigences techniques et réglementaires croissantes du marché (Réglementation Thermique 2020, stabilité au feu, garde-corps sur les modules, etc.). Bungalows industriels, bureaux, crèches ou salles de classe modulaires… tous les usages pourront être satisfaits sur un marché en pleine croissance.

Un Groupe dynamique qui réalise environ 50 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Ayant repris SOLFAB en 2006 à Nantes, Laurent BURDIN, déjà accompagné par son Directeur Général Philippe FAUQUETTE et l’investisseur minoritaire BNP PARIBAS DEVELOPPEMENT, a progressivement écrit une histoire d’acquisitions parfaitement menées : tout d’abord en se portant acquéreur du lyonnais DECORTES en 2015, puis du vendéen BODARD en 2016, ce dernier disposant d’outils industriels aux Achards (85) et à Faulquemont (57).

Spécialiste reconnu de la fabrication destinée à la vente de constructions modulaires (et volontairement absent du métier de la location), GSCM sert aujourd’hui des clients qui sont aussi bien des loueurs que des collectivités locales, ainsi que toute entreprise ayant un projet d’agrandissement ou recherchant une solution d’immobilier temporaire.

Investir pour innover

Fruit d’une volonté de développement du groupe GSCM, l’entrée au capital d’Orfite est le résultat d’une décision collective prise par les actionnaires historiques. Elle se fonde sur une analyse des forces offertes par les solutions modulaires : coût économique, rapidité du temps de construction, flexibilité et propreté du mode constructif qui ne génère pas de déchets sur site, la fabrication étant conduite en usine. A la suite de cette opération, Philippe FAUQUETTE poursuivra sa mission de pilotage du Groupe dans un secteur en concentration, qui pourrait bien fournir des opportunités nouvelles de croissances externes.

Avec cette nouvelle association, Orfite illustre à nouveau son intérêt pour les secteurs industriels misant sur la qualité et l’innovation.

Fondée en 1993 en Alsace, Aterno est aujourd’hui le leader français de la vente en direct de radiateurs à inertie haut-de-gamme et de systèmes d’autoconsommation énergétique. En juin 1999, six ans après la création de l’entreprise, et alors que sa réussite avait été très rapide, son co-fondateur Alfred Wroblewski choisissait Orfite pour accompagner le développement d’Aterno et mettre en œuvre une transmission managériale.

Celle-ci a finalement abouti en 2003 avec l’émergence de son jeune numéro deux Thierry Fallard, qui est alors devenu dirigeant puis actionnaire de l’entreprise, au capital de laquelle il s’est ensuite progressivement renforcé, notamment lors d’une seconde opération avec Orfite en 2006, qui a été aussi l’occasion d’associer les principaux cadres de la société.

Pour autant et à la grande satisfaction de tous, Alfred Wroblewski, qui avait émis l’intention de quitter l’entreprise à la fin de l’année 1999, a continué pendant … vingt ans à rester aux côtés d’Orfite et de Thierry Fallard en faisant ainsi bénéficier Aterno de son grand savoir-faire dans le domaine du marketing direct !

La croissance comme moteur

Tout au long de ce partenariat entre Orfite et Aterno, cette dernière s’est déployée sur de nouveaux territoires tels que la Belgique, qui représente aujourd’hui presque 25 % de son chiffre d’affaires. Elle a aussi réussi très tôt le pari du passage du marketing « papier » au marketing digital, et a lancé plus récemment une offre très innovante de production d’électricité solaire en autoconsommation dès que le contexte réglementaire en a ouvert la voie.

Forte de 180 salariés et d’un portefeuille de plus de 300 000 clients, l’entreprise a ainsi atteint un chiffre d’affaires de 40 M€ en 2018, sa stratégie restant résolument tournée vers le confort de la maison et la maîtrise de la dépense énergétique.

Dans un contexte d’accélération du développement international d’Aterno, Thierry Fallard a choisi, avec Orfite, Messchaert Capital Partners pour poursuivre la montée de l’équipe au capital d’Aterno en toute indépendance, faisant ainsi le choix de la continuité.

Le groupe SPhere, dont Orfite est actionnaire depuis 2017, est le leader européen des emballages ménagers notamment réalisés en bioplastiques compostables. Début 2019, le groupe acquiert la société familiale Flexopack. Celle-ci se présente comme l’un des leaders italiens de la fabrication de sacs en bioplastiques, avec un chiffre d’affaires annuel de 45 M€.

Une acquisition stratégique

Conduite dans le cadre d’une stratégie initiée au début des années 2000 par le groupe SPhere et visant à substituer aux matières premières d’origine fossiles, des matières premières biodégradables et compostables, l’acquisition de Flexopack permet au groupe de consolider sa présence en Italie, pays dans lequel il était déjà fortement implanté au travers de ses deux filiales (Comset et Ico), mais dans lequel il ne disposait pas encore d’usine de transformation de sacs en bioplastiques. C’est désormais chose faite !

Ainsi, le 27 février 2019, le groupe SPhere a acquis, à hauteur de 90 %, un des plus grands producteurs de sacs biodégradables et compostables en Italie, les 10 % restants appartenant à la société Flexopack Immobiliare, holding familiale du fondateur de Flexopack. Cette société est dotée d’un outil industriel très performant pour le travail des polymères biodégradables et compostables, permettant de proposer des gammes de produits aux propriétés mécaniques et fonctionnelles optimales et conformes à la réglementation environnementale européenne.

Deux entreprises, un même ADN

« Ce qui réunit SPhere et Flexopack, c’est notre même esprit d’entrepreneur. Nous sommes deux sociétés familiales qui nous comprenons car nous avons le même ADN. En 2017, nous avions acquis le groupe AEF. Avec l’arrivée de Flexopack dans le groupe, nous allons développer de formidables synergies industrielles et commerciales qui vont nous permettre de grandir en Europe », déclare John Persenda, Président-directeur général du groupe SPhere.

SPhere est un groupe familial français créé en 1976. Avec 15 sites de production en Europe, dont 8 situés en France, le groupe a une production annuelle de 150 000 tonnes. Il prévoit de réaliser en 2019 un chiffre d’affaires de 600 M€ avec plus de 1 400 collaborateurs.

Créé il y a plus de 40 ans par Jean-Louis Daoud, le groupe Provac, leader français de la fourniture d’équipements et de consommables à destination des professionnels de la première monte/rechange de pneumatiques (centres de réparation rapide, garages indépendants, etc.), et bien connu d’Orfite depuis plusieurs années, a accordé, début 2018, sa confiance à Orfite pour organiser la transmission du capital de son entreprise. En 2018, le groupe Provac a enregistré un chiffre d’affaires de près de 50 m€ et dispose de relais de croissance forts, tant en France que dans les pays limitrophes, par le biais d’une offre large et profonde, ainsi que d’une culture de service qui ont fait sa renommée.

« Laisser le temps au temps »

Proche de la retraite, Jean-Louis Daoud, fondateur et dirigeant, a choisi d’organiser une opération de transmission du capital du groupe familial aux côtés d’Orfite, permettant ainsi de « laisser le temps au temps » et « le champ des possibles » ouvert, en particulier dans le cas où son jeune cadet concrétiserait ultérieurement son souhait actuel de rejoindre l’entreprise.

L’implication d’Orfite

L’opération a consisté dans une prise de participation par Orfite de 70 % dans la nouvelle holding contrôlant le groupe Provac, la famille Daoud conservant 30% du capital. Elle s’accompagne de l’entrée concomitante dans l’entreprise d’un nouveau dirigeant, Bart Deman, précédemment dirigeant d’un groupe d’un secteur différent, mais connu, lui aussi de longue date par Orfite, et qui a été séduit par les perspectives s’ouvrant à ce groupe qui constitue la référence dans son métier.

Comme le disait Jean-Louis Daoud le jour de son départ, le défi de demain passera par le respect des valeurs qui ont fait le succès de Provac : « travail obstiné, culture du détail car le diable est dans les détails, sens de l’économie, défense de la marge qui est notre oxygène ! ».