La situation initiale
Après le rachat de Solcera par un conglomérat américain en 2010, les indicateurs et les graphiques ont fini par révéler des problèmes nécessitant un changement d’orientation. Son dirigeant Guillaume Lisle se met donc en quête d’une solution pour concilier deux intérêts : ceux de l’actionnaire majoritaire, et ceux d’un savoir-faire. Comme c’est ici que l’on conçoit des céramiques avancées pour l’aérospatiale, le nucléaire et la défense, la question n’est pas économique ; il s’agit d’un sujet de souveraineté, d’un engagement patriotique. Il convoque donc la pugnacité de ses cadres les plus proches ; hélas, récupérer la majorité s’avère hors de portée pour leurs poches. Avec déjà vingt-deux ans de fidélité au compteur, sûr que Guillaume n’allait pas abandonner la société en l’état ; sûr qu’il allait mettre tout en œuvre, remuer ciel et terre, lui qui s’était déjà fait remarquer chez Saint-Gobain pour sa flamme d’entrepreneur. Avec cent emplois sur le sol français dans la balance, le dirigeant donne un cap autour duquel rallier ses équipes – trouver un moyen de sortir Solcera de la crise.
L’élément perturbateur
Parce qu’il a le soutien de son comité de direction, que chacun est prêt à démissionner s’il est impossible d’honorer la mission, Guillaume sait que les équipes Solcera feront tout ce qu’il faudra. Au vu de la situation et de sa gravité unique, les instances étatiques se saisissent rapidement du dossier. De la préfecture au palais de l’Élysée en passant par Bercy et l’Assemblée nationale, les enjeux géostratégiques sont de ceux qui coordonnent les efforts, et aboutissent sur une décision à l’échelon de la nation. Le ministre de l’Économie lui-même est formel : le gouvernement arbitrera la procédure. Devant la nécessité d’un repreneur, les offres des fonds ne manquent pas d’abonder, mais Guillaume aurait encore préféré abandonner que de les accepter, tant elles se trompent d’objectif. L’ambition ne réside nullement dans la velléité de plus-values ; elle est dans la défense de valeurs. Ne reste qu’à convenir d’un investisseur à la hauteur.
Les péripéties
Il s’en faut presque d’une erreur de casting pour qu’un acteur apporte la solution. Au moment où Guillaume reçoit un ambassadeur lyonnais dans son bureau, le dirigeant s’aperçoit en effet que son interlocuteur pensait davantage aux pommes de terre qu’aux chars Leclerc : c’est initialement l’activité historique de Solcera dans les équipements de tracteurs qu’Orfite trouvait attractif. Les considérations d’épandage et de buses laissent rapidement place à l’envie commune de proposer une solution de reprise au groupe américain. Au contraire de tant d’autres qui déroulent un business plan prêt-à-fructifier, ficelé par avance, la feuille de route repose alors sur la confiance et sur les connaissances de son décideur. La proposition fait plusieurs tours d’un hémicycle pantois face à ce respect de l’art ; et Guillaume assiste avec malice à un spectacle rare. Orfite se retrouve à plaider face aux députés, aux locataires de Matignon. L’année 2015 ouvre le retour de Solcera dans le giron de la France, et son dirigeant a enfin les mains libres pour assurer la relance.
Le dénouement
En matière d’entrepreneuriat, Guillaume ne s’est jamais contenté de sa niche ; il découvrit que ses nouveaux associés fonctionnaient eux aussi en mode « chiche ! » Des projets de croissance externe se sont esquissés dans l’est de l’Allemagne, et le dirigeant multiplia la taille de l’entreprise par quatre en huit ans. En se délestant de toute la partie bilan et endettement, Guillaume se concentre sur ce qui lui importe vraiment : satisfaire ses clients, gérer au mieux ses longues constantes de temps. Le nombre d’emplois sur le territoire français est pratiquement doublé dans l’intervalle ; et les investisseurs au départ curieux d’agriculture n’ont pas à pousser pour devenir des experts. Assis à la table de Guillaume, ils s’imaginent les Rafales à l’appontage, les montres de luxe incorporant le matériau spinelle Solcera, les canons à électron qui équipent les plus éminents accélérateurs de particules. Dès lors, les opérations auront beau déborder des contours que le business plan délimitait, les investissements auront beau doubler et les perspectives technologiques s’étaler sur des décennies, le bien-fondé n’a qu’à être prouvé pour que les fonds soient trouvés.
La situation finale
Guillaume a pu voir la relève Orfite arriver avec le même entrain, la même responsabilité partagée derrière chaque décision. Comme une boucle générationnelle qui monterait sur des courants ascensionnels, il mène aux côtés d’un jeune directeur adjoint Orfite une acquisition revenant de loin, tandis que le dirigeant accueillait dans l’équipe Solcera sa nouvelle directrice générale adjointe. Non seulement la filiale se situe au Brésil, mais elle appartenait à une maison bien connue – le groupe américain basé dans le Colorado, celui-là même qui avait racheté Solcera quelques années plus tôt.
D’une entreprise sur le point de disparaître, elle a fait bien plus que de renaître : en moins d’une décennie, Solcera est de retour sous son drapeau, et prend sa place parmi les leaders mondiaux.
– Une histoire rendue possible par Orfite.